现货包邮 不懂带人你就自己干到死 把身边的庸才变干将 路易斯卡夫曼 著 正版企业团队管理畅销书籍 企业管理 新华书店正版书籍

基本信息

商品名称：	不懂带人你就自己干到死(把身边的庸才变干将)
作者：	(比利时)路易斯·卡夫曼|译者:若水	开本：	16开
原价：	36	页数：	283
现价：		出版时间	2013-07-01
ISBN号：	9787514206630	印刷时间：	2013-07-01
出版社：		版次：	1
商品类型：	图书	印次：	1

内容提要

这本《不懂带人你就自己干到死(把身边的庸才变干将)》有趣、实用而且严谨，充满了切合实际的建议和扎实的理论，书中的案例能让你更好地融入其中，又觉得 充满挑战。它是经理、总监、 企业主、咨询师的必读书。 《不懂带人你就自己干到死(把身边的庸才变干将)》告诉你：培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！ 《不懂带人你就自己干到死(把身边的庸才变干将)》的作者是路易斯·卡夫曼。

作者简介

路易斯·卡夫曼 LouisCauffman欧美知名的企业顾问、演讲家和企业培训师；美国家族企业研究会(FamilyFirmInstitute)董事会成员；创办 SOLT.E.A.M培训机构，兼任综合管理学会（IntegrativeManagementInstitute）CEO，擅长家族企业、董事教练及国 际企业战略管理咨询；现担任家族企业研究所（FamilyBusinessInstitute）的国际事务部主任。

目录

导读 会带人，你的工作才轻松 /001Chapter1要带队伍啦，你准备好了吗别再给员工讲道理了，没人听！ /002你希望自己带的人是什么样，你带的人就是什么样 /006Chapter2如何听，员工才会说；如何说，员工才会听带人的第一技能：会听 /010如何说，员工才会听；如何下命令，员工才会行动 /012Chapter3走对7步，迅速把庸才变干将创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题 /034调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法 /040帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效 /043调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标 /060赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美 /073让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法 /085引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办” /100Chapter4带人要懂得掌控全局 要分清“问题”和“限制” /122每天花10分钟帮助从未主动找你求助的员工 /128婉拒你办不到的事，锻炼员工自己解决问题的能力 /143和员工合作，找到解决方法 /162支持和帮助员工做更多有效的事 /171高效利用流程图：用最少的时间取得最大的成果 /178Chapter5实战解读：给你一个新团队，你能怎么管案例发生的背景 /188冲突产生的原因 /189冲突爆发 /192解决问题的具体过程 /195第一次会议：接受员工的“抱怨”，初步引领其走向解决方法 /197第二次会议：引领员工找到问题解决方法 /203第三次会议：鼓励员工更好地利用资源解决问题 /217Chapter6带人过程中常见的问题3分钟速答上司的问题 /231巧妙带人比费尽心血管人更重要 /235要把庸才变干将，上司先要做个干将 /237如何管理员工 /243如何与上司相处 /264如何处理危机 /270

导读 会带人，你的工作才轻松 /001
Chapter1要带队伍啦，你准备好了吗
别再给员工讲道理了，没人听！ /002
你希望自己带的人是什么样，你带的人就是什么样 /006
Chapter2如何听，员工才会说；如何说，员工才会听
带人的第一技能：会听 /010
如何说，员工才会听；如何下命令，员工才会行动 /012
Chapter3走对7步，迅速把庸才变干将
创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决
问题 /034
调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办
法 /040
帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效 /043
调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标 /060
赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美 /073
让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办
法 /085
引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办” /100
Chapter4带人要懂得掌控全局
要分清“问题”和“限制” /122
每天花10分钟帮助从未主动找你求助的员工 /128
婉拒你办不到的事，锻炼员工自己解决问题的能力 /143
和员工合作，找到解决方法 /162
支持和帮助员工做更多有效的事 /171
高效利用流程图：用最少的时间取得最大的成果 /178
Chapter5实战解读：给你一个新团队，你能怎么管
案例发生的背景 /188
冲突产生的原因 /189
冲突爆发 /192
解决问题的具体过程 /195
第一次会议：接受员工的“抱怨”，初步引领其走向解决方法 /197
第二次会议：引领员工找到问题解决方法 /203
第三次会议：鼓励员工更好地利用资源解决问题 /217
Chapter6带人过程中常见的问题
3分钟速答上司的问题 /231
巧妙带人比费尽心血管人更重要 /235
要把庸才变干将，上司先要做个干将 /237
如何管理员工 /243
如何与上司相处 /264
如何处理危机 /270

致谢书评

精彩导读

虽然这个例子有点儿夸张，但是我们可以在现实中发现很多这样的例子。管理者不都是面对各种各样问题的吗？当然是的。但是如果你不想带着沮丧和头疼去处理问 题，你还可以用别的方式。 管理就是要解决问题。人们遇到的管理问题都很类似，但是，在不同的模式中，人们解决问题的方式大相径庭。一个人看问题的方式影响着他解决问题的方式。在这 本书中，你会读到许多解释如何创建解决方案的例子。 这里我们有必要解释一下聚焦答案模式最基本也 是最简单的假设。许多年以前，大约在1300年，威廉·奥卡姆(williamoccam)说过：“我们不应该假设存在比绝对需要的东西更多的东西。”简 单一点儿说就是：“不要 无谓地让问题复杂化。”再简化一点儿就是：“简单是最有效的。”在之后的几个世纪里，这种逻辑影响和指导着大部分的哲学和科学发展。 聚焦答案模式正是遵循了这一传统，它用这个著名的中世纪哲学法则，消除所有不必要的复杂性。遵循奥卡姆的智慧，聚焦答案模式用尝试的力量来解决管理问题， 同时创建快速而有力的解决方案。 。 以下四个基本原则总结了聚焦答案模式内在的常识逻辑。这四个基本原则是这么不言而喻，所以需要你认真地研读它们，否则很容易不得要 领。当你努力思考过这四个基本原则和它们的重要意义之后，就可以去付诸商业实战了。简单是最有效的：如果东西没有坏，那就不要去修补它。 多做有效的事情。 如果一个方法没用，那就不要继续，尝试其他的方法。 如果你发现一个方法有效，那就把它教给别人，或者从别人身上学习它。 这里，希望读者花一点儿时问思考一下最近在(工作)生活中遇到的问题，回想一下那些你为自己或公司解决困难找到有效解决方案的情况，你会发现，很多情况下 尽管你没有意识到，你就是使用了以上的一个或者几个基本原则。 为了进一步加深理解，请再回想一下没有有效解决问题的情况，你很可能会发现是因为你忽略了以上的一个或者几个基本原则。 在聚焦答案模式中，只有当问题能够提供寻找解决方案的线索时，我们才会聚焦于这个问题。虽然问题可能很严重，但是总是有一些时候问题会暂时消失，或者问题 没那么严重，或者和其他的时候略有不同。换句话说，问题总是有例外情况的。聚焦答案型的管理者对这些例外情况感兴趣，因为这些例外情况指明了问题的部分解 决办法，他们可以把这些办法扩展延伸成为完整的解决方案。 聚焦答案型管理者会问：“虽然有这个问题，但是哪种做法才是有效的呢？”即使是在最糟糕的情况下，有的行动也是有效的，或者可能是有效的。所有的人类体系 ——小到个人，大到团队、 大型机构——除了问题，也有可利用的资源。聚焦答案模式总是在发掘这些资源。 问题影响了你的回答，回答也反过来影响着问题。聚焦答案模式提出有效的问题，筛选出有效的回答。当你提出有效的聚焦答案问题时，每个人都可以发现帮助我们 解决问题的资源。 解决方案属于未来，而问题属于过去。聚焦答案模式拥有一系列的干预措施，把你的注意力导向建构可能的解决方案。聚焦答案模式不是专注于过去的问题(为什么 问题会出现)，而是聚焦于期望的结果：“明天或者下周你期望取得什么成果？”这样，我们就不会溺死在问题的汪洋大海中，聚焦答案模式提供的理念、工具、技 巧会拯救我们，甚至帮助我们实现极大的成功。 现在，让我们看看聚焦答案公司的战略会议是怎样进行的，注意它和问题导向公司的区别。 在欢迎诸位参会人员之后，会议主席提出了如下问题：“我们会上要讨论的议题要对诸位和公司有帮助。具体有哪些议题呢？尽管我们遇到了一些问题，有哪些工作 还是进行得很顺利？我们公司的优势是什么？想想我们过去的成功，我们是怎样实现的？哪些事情是我们要继续坚持做的？上一次我们遇到类似问题的时候是怎么做 的？”然后请在座的团队成员发言讨论。P5-7